小欧说

新零售时代对企业组织变革提出了迫切要求。但是，变革并非易事。据麦肯锡公司的数据显示，各种类型的变革项目失败率高达75%，很多公司都在变革过程中付出了惨重的代价。

新零售会对组织产生什么样的影响？新零售组织具有哪些特点？领导者如何才能带领企业成功变革？中欧国际工商学院管理学教授忻榕为你解答。

技术驱动下的零售变革

从第一次工业革命开始，零售从百货商店到超级市场、便利店、购物中心，再到电商、移动购物和如今的线上线下融合，我们经历了一场以消费升级和技术进步驱动下的零售革命。

新零售的实质是以人为本，数据驱动，重构人货场。

“以人为本”有两层含义：一是以消费者为中心，另一层是要妥善对待为消费者提供服务的员工，要处理好组织和员工、组织和消费者之间的关系。

数据驱动意味着我们可以利用数据为消费者带来满足他们需求的新体验，同时也能给组织中的人提供服务和工作中的便捷。

如何重构人货场呢？就是利用互联网大数据、移动支付等新技术、新方式，给消费者提供更好、更多满足他们需求的体验。

新零售会对组织产生极大影响。因为新零售需要组织的各个部门之间有更密切的合作，同时因为它是数据驱动的，所以需要组织作出十分快速的反应。因此，对新零售组织而言，更强的适应能力和变化能力是必备的要素。

新零售组织需要怎样的特质

我曾经提到过，未来的组织将出现4种新形态：网络组织、圈层组织、平台组织以及团组组织。其中，网络组织这种形态对新零售组织来说，或许更合适。

在网络组织中，不相关联的、独立的组织或团队，以服务客户这个任务为目标而组合在一起，形成各个节点，这些节点构成了一种互通互融、非常复杂的网络模式。在每一个节点上，大家都是为一个任务而结合在一起。

正是因为这样的组织形态是以任务为目标而组合起来的，它能迅速地做出反应，大家为了一个目标去组织行动，分合非常自如，十分适合新零售环境下组织快速变化、快速反应的需求。

此外，在我的研究和思考中，我认为平台化的管理模式非常适合新零售组织。所谓平台化管理模式，并不是说要去打造一个平台，而是如何用平台化的思维进行管理。这样的组织通常具有以下特质：

第一，关系的多元化。新零售组织中，涉及到方方面面的关系——上下级关系、组织和人的关系、客户和员工的关系、组织和客户的关系，这些关系都需要组织重新定义、重新管理。

第二，绩效的颗粒化。新零售组织是以数据驱动的，所以在绩效上反映出的是具体、公平、实在的数字，绩效管理的单元因此变得更小。

第三，结构的柔性化。这意味着新零售组织对不同的部门所要求的的结构是不一样的。例如，生产部门是职能性的结构，而服务部门则更强调网络性的配合。

第四，文化的利他化。在平台化管理的组织中，因为是无边界的管理模式，企业必然要去思考如何才能帮到下游、客户、员工，这样一种利他的精神在新零售时代就变得更为重要。

如何引领新零售变革

新零售是一把手工程。在新零售变革中，创始人和高管的作用无疑是最重要的。但是居高不下的变革失败率不禁让领导者发出这样的疑问：变革为什么这么难？

当我们把各个部门合在一起，成立新零售部，将会发生怎样的情形？原来这些部门都是各自独立运作，独立核算的，各自的KPI非常清晰。现在合在一起，究竟它的权力在哪里？是成为一个大部门里的螺丝钉，还是原来小部门里的头儿？

人们对变革的抵触，通常来自不同的原因：

一是不理解为什么这样做，这是信息缺失造成的。对于这类抵触，领导者要用对方理解和接受的方式去沟通，讲清楚为什么要这样做，目的是什么。

二是不喜欢它，这属于情绪上的排斥。就像刚才列举的例子，原先是五六个部门的领导，结果合并成一个新零售部，只有一个负责人了。从情感上来说，他会觉得自己失去了权力、自主权以及对资源的把控，自然会产生抵触。

三是不喜欢你，这是对领导者的不信任。也许是因为过去的某些原因，导致员工与领导之间没有了信任关系。因为不信任你，所以不喜欢你，你倡导的任何事我都不想做。这种情况比较麻烦，需要领导者放下面子，勇于面对，这样才能重建信任。

面对新零售变革中的各种抵触，领导者需要具备一定的能力，才能领导企业变革成功。

管理研究工作的最大魅力，是能够在虚实之间自由穿梭。管理学属于应用科学，它的基础是心理学、社会学、人类学等等。

在研究过程中，一方面需要进行大量的思考，放飞思想，去务虚；另一方面研究有了成果后，要去实践、去落地，这又是务实的过程。

如今，在新零售时代，研究学者所能发挥的最大作用，就是迅速地研究各种模式，并迅速地基于研究提炼出模式，然后指导企业的管理实践。

如何做到迅速？就是要用新锐的眼光和敏感的嗅觉，观察身边发生的变化，比如新技术的应用、新模式的产生，然后去思考、挖掘它们背后的逻辑和奥妙。虽然不一定每次都能成功，但是我们需要坚持和努力。

来源：新零售商业评论
作者：葛伟炜，新零售商业评论执行主编